La semana pasada en una comida nuevamente me pidieron mi opinión sobre los retos a los que se enfrentan los directivos y que hacer para enfrentarse a ellos. Sobre este tema habitualmente recupero lo que expuse en una conferencia, en la que compartí cartel, hace casi dos años sobre “La capacidad directiva de los Ingenieros”, y le incorporo mi visión actualizada de que habría que considerar para desarrollar soluciones innovadoras que ayuden a los directivos.
En aquella ocasión expuse cuatro retos:
1. Gestionar su marca personal y la de sus colaboradores.
La “marca personal” del directivo supondrá en los próximos años un elemento diferenciador entre empresas que aportará un mayor valor intangible a la empresa en la que trabajen los directivos “con marca”; pero además existirá la “marca personal” de los colaboradores que, en muchas ocasiones supondrán mayor valor a la marca del directivo.
Creo que una de las innovaciones de gestión de los directivos será ayudar a sus colaboradores a desarrollar su marca personal. Y para ello antes deberá saber gestionar la suya propia. Ahora bien adoptar esta actitud requiere de una personalidad fuerte que acepte que en determinadas circunstancias el colaborador destacará por encima del directivo, y eso no todo el mundo está dispuesto a aceptarlo. Supone desarrollar un “equipo de colaboradores de excelencia” que se contrapone a un “equipo de subordinados que no me haga sombra”.
2. La velocidad de los cambios: aceleración.
Los cambios que se producen en el entorno de las empresas son cada vez más rápidos, es decir, la aceleración es creciente. Esto implica que se deba gestionar de forma ágil, por lo que deberíamos adoptar los principios de la filosofía ágil que se exponen en el manifiesto ágil. A partir de aquí, nuestros proyectos sería oportuno estructurarlos bajo una de las metodologías ágiles que se han desarrollado. La que más me gusta por concepto y aplicabilidad es SCRUM; por lo que recomendaba leer alguno de los diferentes manuales que la explican y empezar a utilizarla en el día a día; o bien, contratar a un experto que nos ayude a implantarla.
3. Incertidumbre creciente.
El hecho de la creciente aceleración de los cambios que exponía en el anterior reto supone que en paralelo aumente la incertidumbre sobre el entorno de nuestras empresas; lo cual afecta a la comprensión de la situación económica, social, empresarial, política.
Para enfrentarse a ese reto recomiendo utilizar la herramienta de “previsión de escenarios” que consiste en una valoración situaciones bajo tres escenarios posibles. Ello supone analizar que deberíamos considerar para actuar en el caso que: a) las condiciones empeoren (p.ej. que disminuyan las ventas); b) las condiciones se mantengan (p.ej. que se mantenga la normativa fiscal) y c) las condiciones mejoren (p.ej. que incremente el crédito disponible).
Como elemento innovador para utilizar esta herramienta recomiendo utilizar la Matriz 9V, que supone aportar una visión sistémica al entorno e incorporar los conceptos de la “innovación sistemática” para la planificación de escenarios.
4. Gestión de colaboradores.
La gestión de colaboradores creo que tiene tres aspectos a tener en cuenta:
I. Fidelización y Retención del Talento.
El primer reto que he citado es la “marca personal”, y es un reto que interviene en este reto de la “gestión de colaboradores” si incorporamos el desarrollo de la marca de los colaboradores. Esta actitud proactiva supone una forma de actuar que ayuda a fidelizar a los colaboradores porque ven que hay preocupación por su “carrera profesional”.
En paralelo debemos de preocuparnos del Talento, de aquellos empleados cuyo valor para el negocio es sensiblemente superior a su coste, y aquí intervienen las políticas dirigidas a incentivar y remunerar su aportación al negocio.
II. Confianza y Transparencia.
Estos dos aspectos están correlacionados porque la transparencia genera confianza y la confianza necesita de la transparencia. Los directivos que quieran desarrollar su marca y la de sus colaboradores deberán adoptar la transparencia y la confianza como valores personales.
La transparencia supone considerar a los colaboradores como personas adultas y no esconderles aquello que de una forma u otra sabrán; esta actitud supone un “cambio de paradigma” en muchos entornos pero a la larga el beneficio de esta transparencia es incuestionable. Además se produce un incremento de la confianza hacia la empresa, lo cual permite plantear las situaciones conflictivas de forma constructiva. Cuando no hay confianza cualquier conflicto se enquista en situaciones destructivas.
III. Alta Rotación y Poca Formación.
Este es uno de los factores que más inciden en la calidad de los productos y/o servicios. En muchas empresas se produce una elevada rotación del personal debido a un uso intensivo de los contratos temporales; como consecuencia de esta elevada temporalidad a estos empleados no se les forma adecuadamente sino que se les integra en el ciclo productivo con premura. De esta forma no integran ni la cultura, ni los valores de la empresa en su actuación profesional; y como son conocedores de la temporalidad de su situación no tienen excesiva preocupación en la calidad de lo que hacen. Esto se ve p.ej. en los comerciales que actúan en campañas de “contratación puerta fría o en la calle” donde lo que importa es “colocar” el contrato, sin exponer al cliente la información suficiente para una decisión adecuada. Una “cultura del pelotazo” a pequeña escala.
En la medida en que no se forma al personal, es difícil que la productividad aumente, ya que no incorporan competencias y/o conocimientos que redunden en el desarrollo de unas “buenas prácticas” a la hora de hacer su trabajo.
Y es en este contexto donde una innovación que tiene más de 60 años se podría introducir en las empresas una de las propuestas del “cambio de paradigma en la gestión empresarial”, me refiero al TWI, que con pese a su “antigüedad” aún está en vigor en muchas empresas.
Estos son algunos de los retos que considero afectan al directivo y como puede éste innovar en las soluciones para enfrentarse a ellos.
Deja un comentario
Este sitio usa Akismet para reducir el spam. Aprende cómo se procesan los datos de tus comentarios.
Estimado Gian-LLuis,
tus reflesiones me parecen muy acertadas.
Además de los valores que comentas como necesarios para la colaboración, me gustaría sugerir que entre los colaboradores debe haber una visión compartida y la voluntad de desarrollarla intencionalmente precisamente porque el entorno es muy cambiante, altamente competitivo y los que colaboran tienen necesidad de dar lo mejor de sí mismos, lo que sin continuidad en la relación a través de la persecución de esa visión compartida, impide mantener el nivel de motivación exigido preciso.
Gracias por tus reflexiones – reitero que siempre son valiosas.
Hola Raúl.
gracias por tu comentario
Ciertamente los colaboradores han de remar todos en la misma dirección (visión compartida) porque sino el barco no avanza, o es más lento en su respuesta.
Entre todos aportamos una reflexión global, que es mejor que la individual.
Saludos.